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《跨越鸿沟》理解

《跨越鸿沟》理解

《跨越鸿沟》是一本你无论如何都会相见恨晚的书,遗憾的是晚读了它十几年,对于用户画像的最早理解和祖宗些描述均出自于这里。下图描述了企业进入一个市场在其全生命周期中所面对的不同类型的用户模型。

市场是什么?

  • – 拥有一组实际存在或潜在的客户
  • – 拥有一系列特定的产品或服务
  • – 市场中的顾客普遍都具有某些需求
  • – 在决定是否购买的时候,市场中的顾客需要相互参考

早期市场的形成需要具备几个必要条件:

  1. 高科技企业拥有的突破性技术产品必须具备新颖并且强调的应用能力;
  2. 企业需要吸引到那些能够对产品的优越性能进行评价和欣赏的技术狂热者的注意;
  3. 企业需要赢得资本雄厚的有远见者的青睐

 

如何跨越从早期采用者到早期大众间的鸿沟?

①D-day策略。瞄准一个非常具体的市场空白,且你要确定自己在一开始就能够顺利攻下这部分市场,将绝大部分精力和资源都集中在这个高度具体的目标市场上。企业选择的市场细分规模越小越有限,它就越能够容易地简历起一些对自己有利的信息,并最终将这些信息引入到目标市场细分中,而这些信息也能够通过人们之间的交流而得到更迅速的传播。(海致作为一个创业公司,先只做银行,且只做城商行;渗透率达到目标后,再往公安领域扩展。)

不能只注重销售量增长;或者说,不能为了追求销售量而忽略市场的聚焦(这就是收入增长的质量,有质量才有后劲)。

②做小池塘里的大鱼。需要在这个市场中成为领导者,也即是说在这个市场中占据最庞大的市场份额(刚进入市场的时候需要拥有超过50%的市场份额)。

③保龄球瓶模型。超越最初瞄准的空白市场。凭借这个市场细分与其他市场之间的联系,顺利进入下一个规模更大的市场细分。如果只是向高层展示了一个更广阔、更具盈利空间的大规模市场,而没有发现第一个市场空白,最终企业将会沿横向发展并进入一个高速增长的过程;虽然企业也能获利,但是增长曲线及获利的速度会慢很多。而保龄球瓶模型既能够帮你将全部力量集中到当前的市场中,将资源的耗费速度保持到最低水平,并使企业的市场开发活动始终盯准目标,而且还可以帮助你从大局出发,把握住更大的盈利机会。

选择细分市场时,重要的不是市场中的消费者数量,而是这些消费者的痛苦经历所引起的重大影响。

应用软件比操作平台更容易跨越鸿沟。因为对于终端用户而言能很迅速地判断出新型应用软件的优势所在。

对于维持当前基础设施的安全性、可靠性和日常表现的顾客群体来说,他们不会迅速地采取颠覆性的技术创新,所以销售创新性操作平台,销售商必须将其与某一款应用软件直接结合起来。

当市场规模逐步变大时,操作平台企业反而具有更大优势,因为同时能够进入多个市场细分之中。

消费者市场中的鸿沟是很难跨越的,几乎所有成功的跨越行为都发生在企业市场中。

沿着生命周期曲线从左到右,整体产品外围的重要性将逐步增加。

你交付到顾客手中的一般产品是整体产品中的核心部分,所以千万不能出错。不过一旦市场中出现了更多类似的产品,就不要继续在一般产品的水平上增加研发投资了,而应当针对期望产品、延伸产品或者潜在产品进行投资,才能获得更高的利润。

D-day策略——第一个目标市场的选择方法:

回答一系列的问题’:

  • – 目标顾客
  • – 强有力的购买理由
  • – 整体产品
  • – 合作伙伴与联盟
  • – 产品销售
  • – 定价
  • – 竞争
  • – 定位
  • – 下一个目标顾客群体

在第一个阶段,我们需要根据前四个至关重要的问题对所有情景进行评估。如果某个情景在这四个中的任何一个问题上表现不佳,就需要剔除这个情景,不再将其作为前沿阵地细分的一种。这个空白市场可能并不是一个合适的目标。

在第二个阶段,针对每一个问题对所有的情景进行评分,并按照分数的高低对这些情景进行排序。排在第一位的情景就会被企业视为最重要的跨越鸿沟目标。

从“合作伙伴与联盟”因素往下,都属于“只要企业愿意投入一定的资金和时间,较低的分数通常都是可以克服的”类别。但是,由于资金和时间恰恰都是最缺少的两种资源,所以“更廉价、更迅速”就成为企业最希望自己的目标市场情景能够具备的两个重要性质。

一旦选择了一个前沿阵地,你就一定要集中全部的力量尽快地攻占它。

做小池塘里的大鱼——

根据你自己的收入目标选择恰当的市场规模。如果你发现目标市场细分的规模过大,那就对它实行进一步的划分(根据属于某个大群体的几个特殊的利益集团进行划分;或者根据地理区域)。反之,如果目标市场细分规模太小,就要扩大。

  • 1. 创造出一组目标顾客的情景刻画。企业中任何对这项工作感兴趣的人都可以提交自己的情景刻画,而且除此之外,经常和客户打交道的人更应该倚重。你需要一直不断地添加新内容,直到新的情景刻画与现有的作品仅仅存在一些微小的差别为止。
  • 2. 指定一个小组委员会,由他们来承担目标市场选择这项任务。这个委员会的规模要尽可能地小,但是它也要囊括所有对最后结果有决定权的人员。
  • 3. 对所有的情景刻画进行编号,然后将各种评价因素按列写明,并且将这些评价因素分成两个部分:前四个至关重要的因素,后五个“愿意拥有”的因素。
  • 4. 让小组委员会中的每一个成员根据四个至关重要因素,各自对每一个情景刻画进行评分。然后将每个人的评分进行综合,得到一个总体的评价。在此过程中,如有任何与评分有关的意见分歧,你和所有委员会成员一定要对这些分歧进行认真讨论。
  • 5. 对评分结果进行排序,然后把没有通过第一轮考验的情景刻画剔除掉,通常仅留下1/3。
  • 6. 根据愿意拥有的因素,对剩下的情景刻画重复前面介绍的个人评价和公开排序过程,并将其精简到最满意的少数几个。
  • 7. ①如果委员会成员对最后确定的前沿阵地目标达成了一致意见,就继续进行。②如果出现分歧,就要指定小组的一个成员,让他建立一个市场开发的保龄球模型,合理地在模型中加入尽可能多的情景刻画,最后选出第一个保龄球瓶。然后你要瞄准这个保龄球瓶,全力发起攻击。③如果所有的情景刻画都被最终剔除,就应该继续推行早期市场中的各个项目,将成本的耗费率控制在最低水平,然后继续寻找下一个可行的前沿阵地目标。

集中军力

市场捆绑,即努力创造一个市场,使得你的产品是这个市场中唯一合理的购买对象。

实用主义者会对整体产品进行综合评价,然后决定是否购买。你交付到顾客手中的一半产品是整体产品中的核心部分,所以千万不能再这个部分上出错。不过一旦市场中出现了更多类似的产品,你就不要继续在一般产品的水平上增加研发投资了,因为这样的投资为你带来的回报率必定会逐渐减少。相反地,你应当针对期望产品、延伸产品或者潜在产品进行投资,这些产品将为你带来更高的利润。

只有为客户做出整体产品承诺,才能给客户带来更多可选择的产品和服务。但是这些产品和服务并不完全属于企业的核心能力范围之内,因此企业就必须制定一个合理的整体产品营销计划,将自己不擅长的产品和服务委托给自己的合作者和同盟。凭借强大的战略同盟计划加速整体产品基本构成的开发,这其实相当于创造了一条价值链。一旦价值链开始为企业带来收益,整个系统就会进入一种自我增强的状态。

* 发展完整产品

  • 1. 定义整体产品
  • 2. 认真回顾整体产品,确保已经对这个组合进行了最大限度的精简,遵从KISS原则(越简单越好)。
  • 3. 从企业中每个参与者的角度对整体产品进行仔细检查,确保每个经销商都能从中获得均等公平的利益。
  • 4. 逐步形成整体产品开发的合作关系,并将合作协议落地到具体的合作项目上去。
  • 5. 与大规模的合作者一起工作时,要从最基本的任务做起;与小规模的合作者一起工作时,要从最重要的工作开始。
  • 6. 正式的合作关系一旦形成,就要马上利用它作为你与合作者之间进行沟通的手段。
  • 7. 如果与你合作的公司规模都很大,就要集中精力与这些公司的地区级办公室内的工作人员建立稳固的合作关系,而非浪费时间精力与这些公司中更高层的职员打交道。
  • 8. 当你发现最难管理的合作者就是自己公司时,不要觉得奇怪。如果你们之间的合作关系是真正平等的,你很可能会指派你公司中的某个参与人设法从你们的合作关系汇总获取更大的利益。如果你因此受到合作者的回击,你就只能向你的顾客求助,希望他们能够成为你最强大、最值得信任的同盟者。

制定战略

对于试图跨越鸿沟的企业来说,实用主义者最希望看到的就是主流市场中的激烈竞争局面。如果你在早期市场创造了一种全新的价值主张,就没有现成的竞争者,而需要创造竞争。

高科技企业面对的竞争更多来自于可替代的经营模式,而不是竞争性的产品。

创造竞争:竞争性定位罗盘

创造竞争的目的是帮助你确定一个正确的空白市场,然后你将集中全部力量功课这个目标市场,从而顺利地跨越面前这条鸿沟。通过以上两个参照物,就能构成一个稳定的三角形,市场就会凭借这个三角形对你的产品和企业进行定位。

  • – 这款产品是为(目标客户——并且仅仅是前沿阵地市场细分中的顾客)而提供的,他们对(目前的市场替代选择)感到不满意
  • – 我们的产品是一种(新的产品类别)
  • – 它具有(解决现有问题的强大能力)
  • – 我们的产品与(产品替代选择)不同
  • – 我们已经(针对顾客的具体应用)在这款新产品中配备了(关键的整体产品特征)

* 竞争性定位

  • 1. 你的产品必须具备的价值主张会帮你确定自己的目标市场细分,而你就要密切地关注这个市场细分中存在的竞争,正是由目标顾客、产品和强有力的购买理由三者构成的集合才是你存在于这个目标市场细分中的唯一原因
  • 2. 为了市场中的实用主义购买者,你需要在市场中创造有利于你的竞争,而且你要合理并且全面地选择一组同样可以实现这种价值主张的竞争者。
  • 3. 通过将最基本的竞争性定位声明精简为简单的两句话,你可以将全部力量集中在营销传播上,然后对每一部分的营销传播信息进行管理。
  • 4. 凭借你开发的整体产品的质量,以及你选择的合作者和同盟企业的声望

发起入侵

选择合适的销售渠道。例如,直销方法非常善于创造需求,零售型超市适合于满足这些需求。

跨越鸿沟期,只有选择能够带来高销售量的销售渠道,才相当于把我们跨越鸿沟所乘坐的快车挂到高速挡。

选择时考虑两点:①我们选择的渠道是否已经与主流市场中的目标顾客建立了关系,或者这种销售渠道是否适合与目标顾客建立关系?②这种产品销售渠道将如何与我们的整体产品开发组合,也就是合作者和同盟策略相配合?

*发起入侵的四个指导性原则:

  • 1. 最主要的目标是找到最合适的以顾客为导向的销售渠道
  • 2. 当你选择适当的销售渠道为目标市场提供长期服务时,需要考虑的一个重要因素就是产品的价格水平。但是如果你选择的销售渠道不是直销方式,则在跨越鸿沟期,需要另一种销售渠道的补充,来帮助创造顾客需求,促进主流市场对你产品的初期认可。
  • 3. 主流市场的产品价格需要传递出“市场领导权”的信息,并且考虑到你创造的竞争性格局中其他可比产品的定价策略。按照市场领导者的价格水平进行定价,从而巩固你的市场领导权(或者至少不能对你的市场领导权造成损害)
  • 4. 在价格与成本的差额中引入为销售渠道提供的高额报酬

越过鸿沟

  • 1. 在跨越鸿沟时,企业就应当避免做出错误的承诺
  • 2. 在融资、组织管理和产品开发这三个方面采用的管理原则以及实际的管理行为都与跨越鸿沟之前的情况非常不同
  • 3. 如何重新定义融资企业的评价标准以及预期的回报率;何时支出资本以及何时开始遵循盈利性原则?

投资者到底要等多久才能从一个规模足够大的主流市场获得一个合理并且稳定的投资回报率?

  • – 一旦整体产品的组合被正式确定之后,企业关注的主流市场就会迅速发展起来。
  • 我们能预测这个过程要持续多久吗?
  • – 透彻地分析目标顾客以及他们购买产品的原因,然后仔细剖析构成整体产品组合的所有产品和服务;然后利用收敛的评估方法对这些因素进行预测。
  • 企业的目标主流市场到底有多大?
  • – 当企业的价值主张或整体产品刚好无法发挥作用的时候,主流市场就达到了边界。

注意:在跨越成功前,不要着急将手中不起眼的小鱼放到太大的池塘中,也不要追求“标准利润率”;但是,企业创立第一天就必须将盈利作为自己的目标。

等到自己获得早期市场领导权之后,就要开始支出资金去搭建销售渠道、销售激励、营销传播等;同时要注意不能在鸿沟期就耗费掉所有资金。

人上的问题:

跨越鸿沟后,重点人才要从开辟者转移到定居者上,引入“目标市场细分经理”和“整体产品经理”。

  • – 目标市场细分经理:加速系统初次安装工作的执行;在初次安装的执行期内,要让客户认识到以客户为中心;利用仍在进行中的远景项目开发出一种或更多类型的整体产品扩展计划,并凭借这些计划有效地解决业内存在已久的某些问题
  • – 整体产品经理,即产品营销经理的前身,能很好地处理一大堆故障检测报告和产品改善要求书。
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