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项目管理的风险管理

项目管理的风险管理

在项目或者产品的交付与实施过程中,我们会遇到各样各样想得到,想不到的问题,从历史统计上来看,一大半的项目最终都以延期或者失败告终。如何做到风险的识别、预估、防范成了每个管理人员必须要经历的坎。

在项目管理中,通常会有几种核心风险:

  • 生产率也即人均产出的变化(计划和实际操作之间的差距);
  • 项目需求范围的不断变更(初始协议以外的大量附加的需求);
  • 验收标准的不同理解(干系人对需求的共识的缺失);
  • 内部交付流程的缺陷(对任务工期的错误评估、低效工作方法的引入);
  • 核心人才的不断流失(人力资源的流失)。

这里来谈一谈风险的识别。

风险,一直是令项目管理者头疼的问题,客户关系处理不好是风险,交付范围扩大是风险,需求变更是风险,团队合作是风险,有的时候诸多风险会一起到来,令项目管理如履薄冰,稍有不慎就会导致项目失败。

在真实风险之外,也有许多项目折戟于“想象中的风险”。换言之,很多风险并非无法解决,而是我们认为自己无法解决。

我的某一个项目,客户负责算法,交付团队负责应用程序,就在离交付只有不到三周的时候,团队提出客户的算法有bug,会导致一些我们解决能力范围之外的问题,于是报出了高风险预警,并产生了悲观情绪,认为项目必然会失败。

后来,我们做了问题整理和原因分析,结果却大大出乎我们的预料,竟然发现大部分的问题是来自应用程序,应用程序解析外界输入太脆弱,而且没有良好的容错机制,应用程序读取算法时设置了错误的参数。

也就是说,团队掉进了自己为自己挖的坑。

我们还把所有基于感觉的问题做了梳理跟踪和记录,项目结束之后大家一起做了回顾,对所有人来讲,那是一次深刻的教育。

项目交付过程中,团队可能会面临各种各样的复杂度,有时候需要突击学习,有时候需要加班赶工期,这些挑战都有可能变成团队的压力,重压之下团队很有可能变得悲观,当一个人的悲观变成一群人的悲观,团队就失去了对风险的客观判断,这时候最需要的就是事实。

所以,项目管理的第一个关键:面对风险,我们需要多做一些分析,管理风险,一定是基于事实。

–未完,待续。

行走的code
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