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如何打造企业级的研发团队

如何打造企业级的研发团队

| 何为技术领导力

技术领导力是什么呢?就一句话:带领团队承担企业经营使命。这句话的核心在于三点:

第一,是使命必达。何谓使命必达,就是这个问题到你这里,就必须终结掉,如果是你的问题,即使很困难,也要搞定,不要找客观理由;如果不是你的问题,你协同其他人也要搞定,最终你呈献给用户的,不是说这个问题是别人的问题,你去找他吧,我帮你们搭线,而是要通过你的努力,通过你协调各方之后解决问题的结果,把最终的结果给到你的用户。

其实当你把事情往外推的时候,你也在把你的职业机会也在往外推,比如你是一个系统或者一个产品的 Owner,如果只是关注自己的本身,几年后有可能你的视野和格局还是停留在这个系统或者产品本身上,但是如果你平时习惯于关注上下游系统,关注整个产品生态,关注公司的整个战略是什么?你做的事情处在战略的那个环节,你要解决这个问题,你需要协同那些干系方,需要什么样的配套资源来解决,你将会成长的非常快。

第二,是经营视角。解决问题的视角不是站在你的角度来看,而是要站在企业经营的角度来看,是企业面临的需要解决的问题,不然会出现局限性的思考,最后发现自己很辛苦,解决了一大堆问题后,发现企业的核心问题没有解决掉。比如说现在需要1个月内做个反欺诈的风控系统,有时技术人员很习惯的要通过自己的技术实现去解决问题,这个周期可能会很长,那站在企业经营的角度,可以先快速采购一个系统,保证业务的快速投入市场,然后再逐渐替代优化升级。

第三,是带领团队。要带领团队去获胜,不要单打独斗,在战斗中,在解决问题中,锻炼团队,培养梯队;单打独斗的后果就是自己很累,可能会获得一些成绩,但是胜利不能延续,毕竟一个人的精力是有限的,当你管理10个人的时候,您能力强,可以做10个人事情,当你管理500人,1000人的时候,能做掉1000个人的事情吗?估计会很难。带领团队还有一层意思,就是要让团队去感受到困难,去感受到没有鼓励,没有认可,没有帮助,只有压力和委屈的情况下,怎么从电灯泡变成发动机,只有经历过这个过程,后续的团队精神气,才能传承下去,后续才能打硬仗,形成“以事修人,因人成事,离开任何一个人对团队都没有大的影响”。

技术领导力的顶层架构设计

那么面临这么大的挑战,感觉是除了困难,什么都没有的情况下,为什么这些人愿意跟随您去做这些事情呢?这就是我们接下讲的作为一个优秀的技术领导者,他的顶层框架设计,分为三层:

  1. 第一层是我们想要的结果,能解决问题,要快乐的承担终极使命,如果不快乐,只是天天的解决问题,是不能长久的,同时顺便获利,获利之后才能形成一个良性循环的生态;每个人心中对“利”的理解是不一样,这个就需要和他的IDP(个人发展计划)关联起来;这里面要注意一点,顺序不能反了,是解决问题顺带的获利,而不是为了获利去解决问题,这样的团队战斗力是很强的。比如为了解决用户的问题,扩大用户群,占有市场,顺便获利;与为了获利,去解决用户问题,会得到两种不同的团队。
  2. 第二层是策略打法。首先要注入公司的战略,同时也链接用户的心智,提供的功能是满足什么样的用户的核心需求,去解决用户的问题;让大家知道为谁打仗,怎么打的问题?接下来的梦想变现和生态验证,是解决团队是否愿意尽全力打的问题?这个“变现”不是变成现金,是变成现实的意思,让每个员工每天都能看到他的梦想在变成现实,每天都都在他梦想的上,同时要定期验证,验证员工梦想是否和他做的事情合拍,验证是否和公司的战略和用户合拍。只有和公司战略合拍的梦想才能长久,只有梦想逐渐变成现实,团队才能自驱。
  3. 第三层就是我们自己的核心平台能力。使命、愿景、价值观;这里只补充一点,就是要让团队的每个人都知道,你要成为它的诠释者和推动者,要翻译成我们中心,我们部门自己的语言,要本地化,这个在关键时候是很有用的。

组织就是对于组织架构的设计能力,找人才的能力,KPI就是对key person定指标,对特定人的key point的把控能力;技术基因和风控基因这个是我们作为技术管理者的基本功,同时产品基因和运营基因也非常的重要,我们可以用产品的语言,运营的思维和业务方去谈,甚至可以给出业务方一些建设性的意见,这个可以帮助我们在和业务方的PK中获得足够的话语权。一个讲JAVA代码,算法模型,持续交付;一个讲商业模式,用户价值,这就很难谈得拢,这也是很多团队技术领导者和业务负责人有矛盾的主要原因。

概括起来就一句简单的话:永远保持你团队的胜任和快乐担当,寻求最优解。

| 如何自我驱动

1. 从千人千梦到千人一梦

我们首先讲梦想变现,对于一个上千人的团队来说,有些人是对薪资,职位的诉求;有些人则是对自身的价值和能力提升的诉求,有些人则是对未来的诉求。

每个人都有每个人的梦想,一千个人就是一千个梦想。那对于公司来说,要简单很多,就是解决问题,关注用户的价值和商业价值。那么怎么做到梦想变现和生态验证呢?对于个人来说,我们为每个人制定计划,让个人计划和公司的战略指标合拍。

这个里面会涉及到了几个核心操作,就是战略指标的分解和个人成长的胜任力模型,以及对应的绩效考核等。同时要让梦想可迭代,能定期看到部分,逐渐变成了现实,并且定期可以验证,从而形成梦想变现和验证的闭环。

2. 如何做自驱动验证

那怎么知道自己的团队,就实现了从千人千梦到了千人一梦了呢?公司和个人共同的梦实现了链接呢?一般团队会有这么四个阶段。举个例子来简单讲述一下这几个阶段。比如今年金融集团的KPI是利润20个亿。

  • 对于第一阶段来说,有什么资源,干什么事情,比如我们现在只有支付的业务,就靠收点手续费赚取利润,那我们就会对集团说,今年的KPI我们完成不了,因为我们只能赚到1个亿,然后说服决策层去修改KPI指标。
  • 对于第二阶段来说,想干什么事情,找什么资源,比如我们为了完成利润20亿的指标,就发展除支付以外的其他业务,如贷款业务,理财的业务,如果这些人不懂这方面的业务,就找这方面的专家来做这个事情。
  • 第三个阶段,有可能我们自己都不知道方向在哪里,就只知道一个KPI的指标,就一个20亿的利润,比如说提升贷款业务的量,那么一定需要快速的提升风控能力,同时又发现这方面的人才和知识储备都不够,这个时候,你就要去找,去招聘专业的人士帮你想清楚,怎么做策略,怎么做模型,算法平台等基础设施怎么建设等,并且把事情落地。其实要做到这一步很难,首先要解决的是,管理者愿不愿意去找比自己能力强的,能力强的来了之后,自己怎么办的问题;其次,怎么找到你想要的人;最后通过什么方式方法说服别人加入。
  • 第四个阶段就是:团队可复制,比如招聘一个新人进来,很快就融入到你的团队,很快能独当一面,行业里面有句话说,要想了解这个公司的文化是什么样子的,就看一线员工的言行举止就好。那这就需要建设一套体系,让团队成为一支“极度渴望成功,愿付非凡代价”的团队。

| 如何助力战略到执行

1. 聚焦战略

目标推导:从使命愿景,到战略(未来3-5年内做什么),到目标(今年做什么),到业务KPI(分解到各个产品线做什么),到技术战略的KPI的分解,这其实是个目标推导的过程,所有人,所有事情都在这个大盘上,都聚焦在集团的战略目标下。

大家基于一个共同的愿景和共同的理想和使命;大家协作就有机会变得通透,平行协作与管理就容易很多,同时团队内部在产生矛盾的时候能很快统一思想和执行方案。

技术和业务的关系,有几个阶段,从单纯的做需求,到赋能业务,到驱动业务,到引领业务。

这里要特别注意一点是:战略闭环,需要通过产品,运营思维来推演和验证形成闭环,这样的技术战略和技术实现才是持续的。

2. 设定目标

目标极简:目标的具体数值,数据可验证,就是要根据去年的情况,行业的情况,整个市场的情况,今年会不会有新事物的加入,先根据经验拍一个,然后再用数据去验证。

故事感:目标要有故事感,要有美好的想象空间,比如解决多少就业,服务多少用户,为多少城市的出行提供XX服务,对我们的生活,有XX指标的提升。

如果直接是说今年赚1个亿,这个时候有可能出现唯利是图,一切以利润为导向,走偏了,影响公司长远的战略。为了短期的利润牺牲长期利益。有故事感的目标不仅可以激发团队,还可以指导团队后续的执行。把公司指标变成自己的目标,激发:激是领导的平台在推,团队在推,比如一个人完成10万,但是5个人不是50万,可能是100万;同时要让自己承诺+仪式感;发是自己的内驱。

沟通闭环:要和员工找到破局点和最优解,避免后期的畏难情绪。同时,领导及时提醒梦想差了多少。切忌不是每个人都去沟通,一定要找到关键的KP,一般一个团队10% 的人是自驱型的就不错了,通过他们去引领团队。

沟通后的结果:极度渴望成功,愿付非凡代价。

3. 梳理路径

很多时候,我们目标定的很好,为什么执行不好呢?很多公司或者团队觉得自己战略定的很好,就是下面员工执行不好,觉得自己没问题,是员工的问题。其实,他们漏了一个关键的步骤,就是路径梳理。

梳理路径的过程就是拆分指标,找出瓶颈点,并且要给出解决方案的。只有目标,没有路径,就像一头猛兽,只有头,没有四肢一样,看见美味只能空想,不能触达。

比如我们做APP的1亿日活,定个这样的目标很简单,关键是触达的路径是什么呢?它的前置瓶颈点有哪些呢?

接下来我们就讲怎么围绕目标梳理关键路径:包括指标拆解的策略,和一些具体怎么做的实战的案例,对于指标拆解的策略就是两个核心:

  • 要理清你服务的场景和你自己的核心能力。比如你服务的电商,物流,金融等场景,你的应用系统能力,中间件能力,机房等基础实施能力等;
  • 要理清你的协作支撑团队。比如财务体系,给你多少运营的预算,怎么进行经营业绩考核等,今年给你多少IT的预算等;人事体系,给你多少招聘名额,多少的人才资金池,晋升渠道空间等。

具体行业的不同,其实践路径也各不相同,具体在实践中不断完善即可。

4. 确定将帅

确定将帅主要是讲任命,不是培养,但是要通过任命过程,落地培养,驱动培养。定将帅的前提条件是两个:

  • 第一要对你的产品线和人才分配,这就要求平时要做好人才标签化,人才追踪,人才池随时调配,并要定期感知员工能力与职业发展规划;
  • 第二是要有一套选拨策略:我们的选拨策略是“吃一个,夹一个,看二个”;如果你是CTO,至少要看到核心产品线的Team Leader。

这样就有足够的人才梯队,人才池;当你发现你无人可用的时候,一定不是HR的问题,也不是员工的问题,一定是你自己出了问题。

5. 明确赏罚

明确赏罚包括三个方面:考核的机制,考核的周期,以及考核的内容(当然内容包括业绩指标和非业绩指标)。

考核机制(参见阿里的考核机制)

  • 3+1:考核:one over one plus HRBP,就是你的主管,你的主管的主管,加上对口的HRBP,3个人考核,避免你的主管单方面对你有意见,同时这个也便于选拨和发现人才。
  • 12331机制:晋升,奖励,激励都与【123】有关,优化池【31】
  • 自评+讲故事:这个对于考核是很重要的,就是每个考核周期来的时候,先自评,然后写出自己的案例。

考核内容

业绩指标:指标不能太多,如果设置10个指标,权重平均10%,看似面面俱到,实则没有重点,如果公司形成了3件大事,所有的考核都变得简单了;

指标不能分拆,要分解,比如指标是99.99%或者20万TPS,那就要思考,在这前面的动作是什么?以及前面的那个里程碑似的指标是什么?稳定性->故障恢复时间->架构合理性?性能瓶颈?

非业绩指标:团队,策略,价值观,采用加分制,价值观要量化考核,比如客户第一。

  • 团队:除了业绩,流失率也是一个指标,避免出现事干成了,人没了,考核流失率其实是个伪命题,出现了该留的没有留住,不该留的留下了,应该去拆解指标。为什么流失?做前置指标拆分后,去考核前置指标。
  • 策略:就是你的打法,比如日活1千万,你可以做个签到功能,每天签到;其实对于APP上的其他产品,没有什么实质性的帮助;但是如果你做一个创新的产品,比如余额宝,实现了日活1千万,那是不一样的,所以打法很重要;还有你要完成1个亿的利润,这个利润来自于10个大客户,和来自于5000万普通用户,那也不一样。所以一定要考核指标。
  • 价值观:也是要考核的,比如我们中心的利他主义,你帮助其他中心解决了那些核心瓶颈点,做了哪些核心的贡献。价值观不是写在墙上的,而是要量化考核的,最后体现在绩效上。

6. 赶超伯乐

怎么样衡量伯乐:

  • 出业绩,出人才,出制度
  • 研发体系要协同相关合作体系:包括运营体系,财务体系,人事体系等;

那具体怎么做呢?包括找人+育人;

找人

  • 我们在招聘之前就要想好人才画像,招聘什么样的人,最好围绕三个核心问题:专业,价值观,格局,然后设计具体的问题。
  • 人才势能:有两个方面的势能,外部的势能和内部势能:外部势能就是招聘一个牛人,其他行业人才闻名而来;内部势能就是招聘一个人之后,团队的人能由他带领起来。
  • 跨级面试:一方面可以避免面试盲区,另一方面也可以形成面试极地差。

优化

  • 小白兔(价值观好,技术不好的)
  • 老白兔(这个词,可能大家听的比较少),不优化,就是一窝小白兔的保护伞
  • 三去(去坑,去锅,去抱怨)

育人

  • 培训老师:不要请外部专家来做新人培训,也不要请做业务做得不好的人来培训;要把业务能力最强的一流干部,拿来做教官,才能教出一流的学员
  • 参与学员:两个新(新员工和新提拔的干部),然后以事修人,通过做事情来培训他们,并且定期回炉(就是把这些人拉回来解决他们遇到的问题);培训干部,抓住最能代表老板的哪一级,就是和一线员工接触的管理第一级,要抓住你的TL,就是你的“最小作战单元”
  • 培训内容:一个心态:事业经理人的心态;两个生态:技术生态和协作生态
  • 培训强度:新人培训是高强度,高淘汰率,要是正常工作的1.5到2倍;让他们感受到,反而上岗会很轻松

 

X-Eyes Admin
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