用户您好!请先登录!

Culture Fit:网飞文化手册略读

Culture Fit:网飞文化手册略读

早上和一位创业公司的老大聊天,谈到一个职场人中经常触及的话题,那就是什么才对员工有着最大的吸引力?听起来,是个非常开放的问题,可如果深入下去,就真的是家家有本难念的经了。

有人说是薪水(这个很重要),有人说是发展空间(这个同样很重要),当然有人会说工作内容(毕竟是来工作的,不是来玩耍的),以及工作环境(谁不想要事少钱多离家近啊)等等。其实本没有什么一定是真理的答案,还是原引那些大佬们的观点吧,Culture Fit(文化契合)才是最重要的。

听起来似乎有点虚无,其实翻译成大白话就是:你是不是认可这家公司的企业文化?如果认可,那么其他的因素就可以退而求其次。如果不认可,哪怕位高权重,高薪福利,别人看似艳羡不已,身在局中的人到最后还是会如坐针毡,纵然不会转身拂袖离去,恐怕也是出工不出力混日子居多。

有钱难买我乐意,大抵如此。

那么什么才是好的企业文化呢?所谓好,本来就是个仁者见仁智者见智的事情,那位创始人说起《网飞文化手册》非常认同,碰巧以前图上读过,就抛砖引玉再从内心审视一遍。

Culture Fit:网飞文化手册

第一次知道网飞,Netflix,和大家一样都是从美剧和电影开始。作为一家成立于1997年,起步只是靠录像带和DVD租赁的小公司,后来开始逐步全面进入媒体行业,从服务提供到内容制作,无所不在,一步一步发展为世界上屈指可数的媒体巨头,2018年10月,《财富》未来公司50强排行榜发布,Netflix排名第八。

光环闪耀之下,Netflix一路走来,到底是如何获得成功呢?帕蒂·麦考德无疑是诠释这一秘密的最佳人选之一。作为Netflix的首席HR,她是网飞文化平台的创建者之一。不仅为硅谷带来了新颖的想法与创新的理念,同时还是这本被誉为“硅谷重要文件”的《网飞文化手册》的主要撰写者。

Culture Fit:网飞文化手册

这本2009年推出的《网飞文化手册》,在网上累计下载量超过1500万次,被Facebook的CFO谢丽尔·桑德伯格称为“硅谷重要文件”。本书系统所介绍网飞文化准则,最大的突破在于全面颠覆了自工业革命到20世纪以来的管理理念。在这本书中,帕蒂·麦考德归纳出8条网飞文化准则,从多个角度揭示了网飞为什么要对传统的企业文化理念发起冲击,以及它在打造自己的企业文化的过程中究竟提出了哪些颠覆性的观点。

以下进入正题:

第一条原则:我们只招收成年人

Hire, reward and tolerate only fully-formedadults

  1. 只雇佣,奖励和容忍完全成熟的成年人
  2. 再次强调:只雇佣,奖励和容忍完全成熟的成年人;
  3. 让员工加入到他信任和钦佩的同事团队中;
  4. 打造尽可能简洁的工作流程和强大的纪律文化;
  5. 不要让规章和制度限制了高绩效者;

这句话,翻译成大白话,就是我们只招最合适的人,最优秀的人;不会妥协,不会委屈求全。是问,在国内,有多少公司能做到呢?

第二条原则:要让每个人都理解公司业务

High performance people will do better workif they understand the business

如果能够很好地理解公司的业务,高绩效者就能够更好地工作

  1. 建立新员工大学,保持沟通的强节奏;
  2. 双向沟通,为员工提供向所有管理者提问的机会;
  3. 让每一位员工了解,他为客户带来的体验是如何直接影响公司利润的;
  4. 如果只选择一门课程面向公司全员开授,请选择公司业务运作和客户服务的基本常识;
  5. 最好的福利,是让员工有机会去更好地了解业务和客户;

第三条原则:绝对坦诚,才能获得真正高效的反馈

Radical honesty helps people to grow 绝对坦诚帮助人们成长

  1. 人前人后要做到言行一致;
  2. 公开批评,面对面沟通是解决问题的最有效办法;
  3. 只有当管理者能够坦承错误时,员工才能够畅所欲言;
  4. 公司要有一套透明的反馈系统;

“授人以鱼,莫如授人以渔”,“己所不欲,勿施于人”,“欲先取之,必先予之”,理解了古人的良苦用心,也就理解了这句话的深刻含义。

第四条原则:只有事实才能捍卫观点

People`s opinions should always be factbased 人们的意见应始终以事实为依据

  1. 鼓励以事实为依据的公开辩论;
  2. 不过分依赖数据,但是会使用来自数据分析的洞察对团队决策进行补充;
  3. 牢记基于事实不等于真实,不断地观点进行再次审视和讨论;
  4. 辩论陷入僵局时,尝试站在对方的立场上辩论,找到自己立场中的漏洞;

“慌言说了一万遍,也就成了真理”,只有真正建立在已发生的实际结果的基础上,我们所谓的地基才足够牢固。

这里,引用BBC《The Capture》的一段话,“记忆,是一个漩涡,如果无数次相信谎言,那么你就再也区分不了记忆的真实”。

第五条原则:现在就开始组建你未来需要的团队

Don`t assume that current employees will beable to grow into the responsibilities of the future

不要以为你现在的员工能够成长到承担将来的责任

  1. 面向未来去思考你需要什么样的团队;
  2. 站在6个月后的未来审视你现在的团队,了解团队对即将到来的变化是否已经准备就绪;
  3. 让每个人都理解团队需要持续“进化”;
  4. 有些人永远都无法成长为未来组织中的高绩效者,主动让他们离开;
  5. 持续不断的搜寻人才,招入谁和解聘谁的决定必须完全建立在团队绩效的基础上;

为未来打造团队,是个好的愿景,但涉及的前置条件很多,只能说如果有这个的团队,是团队成员之幸,是公司之幸。

第六条原则:员工与岗位的关系,不是匹配而是高度匹配

Not every position needs to be filled withEinstein, but they need to be very good at what they do

不是每个岗位都需要爱因斯坦,但是每个岗位都需要最合适的员工

  1. 用人经理是首席招聘人员,招聘高绩效者是他最重要的工作;
  2. 招聘优秀人才不是招聘“一流选手”,而是为岗位需求找到最佳匹配人员;
  3. 确保每一个对业务至关重要的岗位上,都有一位一流人才;
  4. 主动让那些已经很出色的人离开,以便给顶尖人才腾位置;

人们都知道,能力要强,兵要精,但落到公司的实处,往往是能力不足人数凑,员工多不才显得公司欣欣向荣么。

第七条原则:按照员工带来的价值付薪

Whether Netflix is prospering orfloundering, we pay at the top of the market.

无论网飞的业绩表现是好是坏,我们都按照市场顶级水平付薪

  1. 不要依赖于薪酬调研,因为薪酬调研的信息总是滞后的;
  2. 薪酬与年度绩效评估流程无关,只与员工的绩效相关;
  3. 如果不能针对所有的岗位支付市场最高水平的薪水,优先考虑对公司的业务增长最为重要的岗位;
  4. 资历相当的应聘者应该获得同样的薪酬,跟他们之前的薪酬,他们的性别都无关;
  5. 建立薪酬透明制度,让大家对薪酬有更好的判断;

套用马爸爸的说法,“我们为能力付薪水,为努力鼓掌,为结果奖励”。

第八条原则:离开时要好好说再见

The ideal company would be one that was agreat place to be from.

理想的公司就是那种离开以后仍然觉得它很伟大的公司

  1. 如果员工的表现不够好,及时告诉他们要么纠正过来,要么去一家新公司;
  2. 不要把与工作不再匹配的员工归结为失败者;
  3. 不要给员工无法实现的承诺,这只会让他们感觉自己被背叛了;
  4. 积极地帮助离职员工找到新的好机会;

针对这条原则,不能再认同。一个公司的文化如何,最重要的是看它留下了哪些人,离开了哪些人。

行走的code
行走的code

要发表评论,您必须先登录