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如何复盘

如何复盘

每年到了年中或者年尾都要进行总结,项目每个关键节点结束的时候要进行总结,遇到突发事件解决以后,也要进行总结。

总结时,叫上团队成员,坐在会议室,开始冗长乏味的会议,大家痛苦的坐着,听着领导的表扬,发言,训话,这样大家痛苦一下午都没有结果。

那要如何做好总结呢?你可以试试复盘这个方法,这是一种快速有效地从经验中学习的结构化方法。

1 那什么是复盘呢?

复盘原本是一个围棋术语,指下完棋,棋手重新摆一遍下棋的过程,以探讨得失,总结当时有无更好的应对招数。

那复盘用到企业里面,又称行动后的反思或者回顾,是目前知识管理实践中应用最为广泛的工具之一。复盘是一个简单而有效的过程,使团队从过去的成功中得到经验,在过去的失败中得到教训,以改进未来的表现。它是一个结合了技术和人为因素的快速报告工具,为团队提供一系列反思一个项目,活动,事件或者任务的机会,以便下次可以做的更好。

在联想,“复盘”是联想通过企业实践总结出的重要方法论,也是常出现在柳传志口中的高频词汇,已成为联想人的工作习惯,是企业文化中的重要方法论之一,是指工作做完了再回顾一遍,目的是不断检验和校正目标,不断分析过程中的得失,便于改进,不断深化认识和总结规律。在联想30年的成长过程中,复盘对企业的发展和组织智慧的积累都起到了重要作用。

华为有一种复盘方法叫“民主生活会”, 它是华为始终坚持的一种自我批判的方式,会议每三个月或者半年举行一次,要求全体中高管理层参与,包括任正非。

在日本丰田企业公司,复盘则是更为系统化的精益工作方法——A3报告, 就是把问题的源头、分析、纠正和执行计划在一种A3纸上表达出来并及时更新结构。A3报告已经成为一种标准方法,可用于总结并解决问题的方案,进行状态报告以及绘制价值流图。

在阿里巴巴,马云喜欢下围棋,用复盘这个方法来进行项目和人才的管理。阿里大复盘每年至少做两次,第一次复盘在每年3月份左右,第二次在十一左右。除了大型复盘,还有事件复盘和组织复盘。

在5月10号,阿里日集体婚礼上,马云做为证婚人表示:在阿里谈恋爱吵架以后是要复盘的,灵魂四问,要问为什么吵?吵什么?吵能解决问题吗?怎么能不吵?可见马云是多么喜欢复盘。

复盘跟一般的总结有什么不同呢?

1)结构化

复盘有形式和流程去保证有过程,有产出,有跟进。

2)导向性

复盘更强调学习,对于个人,团队与组织能力都是一种提升

学习有N种方式:向书本学、向身边人学、向自己过去的经验与教训学。而我们每天的工作中,每时每刻都在发生向自己过去的经验和教训学, 而复盘就是向自己学习的一种高效方法

3)参与性

复盘都团队成员集体全程参与,后续还伴随集体行动, 在这个过程中,个人,团队,组织能力都有提升。

复盘中存在的误区

1)搞复盘不是搞批斗

复盘是对事不对人,是为了后续提升人和组织的能力而做的,而不是秋后算账的手段。

有些领导在复盘的过程中,看到了很多失败的事情,然后就开始对发脾气,看是谁做的。 这样复盘一次,以后就再也没有人敢说话了。

2)报喜不报忧

很多人参与复盘时,因为种种原因,害怕暴露自己的不足,只说成绩,不谈缺点。这样实际上失去了学习、改进、提升的意义。

大家面子薄,都怕得罪人,然后开始互相吹捧,看着大家挺和谐,其实没有任意意义。

3)团队成员参与不够

在团队复盘会议中,每个人的参与程度不同,受到很多复杂而微妙的因素影响。主要症状包括:完全不参与;揣摩上级意图,不表达自己的看法;少数成员过于活跃,几乎主导了整个会议;相互指责,难以达成共识;“老打岔”,使讨论过程一再中断。

复盘前准备工作

1)参会人员的事先准备

“凡事预则立,不预则废”,在复盘会议开始之前,要做好所有准备工作,包括时间、地点的选择,设备与设施、数据与资料的准备,人员的协调与预热等。否则,很容易出现“该到的人没到”、缺乏相关资料、设备故障等问题。

还有就是对于每个到会的人,需要让他们提前思考,这里有三个问题可以考虑:

在这个项目,任务或者事件里

哪些是做的好的?

哪些是做的差的?

有什么改进的方法?

每个写三点,这样到会以后不会没有话说。 做到大家都参与。

2)主持人事先准备

团队复盘会议,本质上是一个结构化的团队学习过程,需要有效的引导。引导者必须保持中立,要关注团队互动的过程,通过提问、总结、调解等干预手段,确保会议按既定议程进行,并达到预期效果。

同时,引导者还要运用恰当的复盘形式和干预措施,营造适宜反思、学习、交流的氛围,确保参与者相互信任、开诚布公、实事求是、有效参与,并鼓励自我反思、深入探询。

所以支持者需要提前准好问题,这次项目的目的,目标等等。

3)准备茶点,水果

可以准备一些茶点,水果,让大家边吃边聊,轻松一点,会更好的做总结。

那复盘应该如何做?

复盘四步法, 总共分四步,经过这四步,回顾,评估,分析,总结,得出行动计划是一个很好的结构化学习方法。

华为,阿里巴巴都在用的总结方法:复盘,不会复盘的人,提升得慢

1)回顾目标

目标是评估的基准,也是复盘的起点,回顾目标就是要回想一下当初的目的或期望的结果是什么。

对于目标,可以使用现在流行的OKR目标管理法,可以查看我的文章:“一管就死,一放就乱”, 那是你没有用过谷歌的目标管理利器OKR。

OKR = Objective + Key Result

目标(Objective)是驱动组织朝期望方向前进的定性追求的一种简洁的描述,用来衡量我们要做什么。

关键结果(Key Result)是一种用于衡量目标达成的定量描述,用来回答我们是否达成目标。OKR迫使我们把模糊的地方具体化,不断把目标定义转化为清晰,可实现的结果。

对于一个团队,有一个OKR,然后把团队的OKR分到每一个人,这样得到每个人的OKR,这样,当我们需要复盘的时候,我们就目标可以回顾。

为什么要回顾目标,这是我们复盘的标准,我们要看是否达成我们的目标。

就拿我们最近的一个项目来说的,我们团队的OKR就是

目标: 完成产品第一期开发,测试, 上线

关键结果:

01) 完成产品第一期的需求

02)完成产品第一期的设计

03)完成产品第一期的开发

04)完成产品第一期的测试

05)完成产品第一期的上线

在这一步,可能出现没有目标或者目标不清,那就是“无源之水,无本之木”了,这个时候,应该回想之前的状况,然后客观地提炼出目标,如果目标不明确,至少有一些关键成功或者里程碑式的标志。

对于目标如果缺乏共识, 则需要大家共同讨论,得到一个共同的目标。

总之,在这一步,要得到一个共同的目标,为接下来的评估成果做好准备。

2)评估成果

评估结果要对照原来设定的目标,看完成情况如何, 这一步基于与其目标,把目标执行的过程中亮点和不足都提出来。 在这一步,大家一个一个的过,每人必须说出三点,如果人多的,至少要说出一点,这样保证大家的参与。

我们的产品执行过程中的评估结果

亮点

01)项目的开发顺利,虽然中间因为需求的变动有不少的改动,但是还是按时,保证质量完成了任务。

02)测试很好的完成了测试任务,而且帮助需求完善了需求。

02)开发和测试沟通顺畅,保证了项目平稳的完成

不足之处

01) 项目的需求变动太大,在项目开始之后,还有需求大的变动, 而且有些需求不够细化。

02) 开发的标准发布太晚,应该是在开发之前就发布,在项目进行到半个月的时候发布,导致了项目重新改动。

在这个过程中,需要的是把所有的亮点和不足之处提出来,在这个过程中不要讨论,因为如果讨论, 那就不能得到所有的成果,没有重点,导致会议冗长,繁琐,与会者既看不到全局,也无法把握关键。

华为,阿里巴巴都在用的总结方法:复盘,不会复盘的人,提升得慢

3)分析原因

分析原因是要仔细分析事情成功或失败的关键原因。这是复盘过程中最关键的环节, 影响到我们从复盘中学到什么,学到多少。

在这个阶段,需要会议主持人把成果做个总结,只讨论重点内容, 抓住主要矛盾,围绕核心问题和关键挑战进行分析,努力使其产生实效。

我们项目的成功因素

成功的关键因素(主管/客观)

01)开发经理带了好头, 把开发的重点,难点自己搞定,这样其他人再做的时候,就轻松了很多

02)测试不但关注了测试方面相关的工作,而且主动的关注了需求的变化,完善了需求。

03)大家有事情直接沟通,减少了误解。

失败的关键因素(主管/客观)

01)技术经理前期忽视了开发标准,导致没有及时发布。

02)没有框死甲方需求表动,导致后期的改动。

在这个过程中,许多人将问题归咎于外部因素,对自身责任却避而不谈或设法推脱。这种封闭、防卫的心态,使复盘失去了真实性和公正性。

建议领导者带头反思,以影响他人;同时,以理性的态度看待复盘,多从自身查找原因;此外,还需明确各自责任,以学习为导向,切记“对事不对人”

如果只盯着错误或不足看,就有失偏颇了。事实上,通过复盘,找出真正奏效的关键因素或者值得坚持的做法,也是相当重要的。只有这样,才能一步一个脚印,夯实成功的基础。

华为,阿里巴巴都在用的总结方法:复盘,不会复盘的人,提升得慢

4)总结经验

总结经验,包括得失的体会,以及是否有规律性的东西值得思考,还包括下一步的行动计划。 这是最后一步,耕耘、播种、浇灌的话,这一步就是收割。

我们总结了经验是:

01) 对于标准,无论是需求标准,UI标准,开发标准,测试标准,都应该比实际工作先行,可以边做边完善, 但是一定要有。可以参考大公司比如腾讯,阿里,百度的标准。

02)对于需求,一定要比客户想得多,在开发之前,把需求搞清楚,落实下来,这样后续开发就不会有大的改动。

03) 对于需求,开发,测试加强沟通,减少误会,把事情做好。

行动计划

01) 在产品第二期之前,把需求标准,UI标准,开发标准,测试标准完善起来

02) 在产品第二期之前, 把需求定下来

03) 对于每天晨会,增加一个问题环节,把大的问题,在会议上作一个沟通,更多的跟进。

这这一步,我们可以得到教训,挖掘时间背后的规律,可以通过提问,引导大家思考:

在这些事项背后,隐藏着哪些值得改进的规则或政策?

本次复盘与其他类似项目,有哪些共性的根因?

我们是否又犯了之前犯过的错误?

对于这些共性的问题和重复的错误,我们应该怎么办?

这样可以比“就事论事”更进一步。

对于后续的行动,必须有清晰的后续计划,包括开始做什么、继续做什么、停止做什么;同时,注意区分轻重缓急,明确资源匹配与人员分工,把后续改进计划落到实处。

总结

联想董事长柳传志说:“一件事情做完后无论成功与否,坐下来把当时预先的想法、中间出现的问题、为什么没达成目标等因素整理一遍,在下次做同样的事时,自然就能吸取上次的经验教训。这就是复盘。”,

复盘的目的不是为了总结报告,而是为了更好的做接下来的工作,所以最重要的是复盘后的行动,只有行动起来,才对得起那一下午的复盘时间,才能进步。

X-Eyes Admin
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